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last update 1998/07/23

はじめに

医療を取り巻く環境は,刻々と変わっています。
現状の医療はどうなってしまうのでしょう?
しかし,どんな状況であっても,患者に対して最適なサービスを提供することが一番大切です。
倒産したら患者さんだけでなく,処方箋を発行してくださっている医療機関に多大な迷惑がかかってしまいます。
そのためにも経営改善を積極的におこなわくてはいけません。
調剤薬局は医療機関です。
病院,医院,クリニックの先生をバックアップできる調剤薬局を目指しましょう。

Go Site!! 調剤薬局の現状
年々,分業が進み,今では25%になり,さらに加速する勢いだ。
しかし,質的な問題が浮上している。
分業の主役は薬剤師ではない。患者さんである。
そのことを忘れてはいけない。
Go Site!! 薬価について
マスコミ等で騒がれている薬価の問題。
しかし,今回の改訂で薬価差が4〜10%という異常なことになっている。
Go Site!! 一般医薬品の取り扱いについて
調剤薬局では一般薬を置いていない所は24%にものぼる。
実際,医療機関と競合してしまうので,扱っていないと言うところがおおい。
Go Site!! 薬業界について
薬業界は奇妙な世界である。
多くの日本の企業は保険制度により保護されてきた。
しかし,医療保険の抑制により経営が圧迫してきた。
Go Site!! 健康保険法改定について
昨年の9月に改訂が行われた。 多くの医療機関では対応におわれた。
患者数が落ち込んだ医療機関も多い。
患者負担という大きな問題が持ち上がった。
Go Site!! 経営概念
仕事は夢がなくては続かない。
組織は一人で運営するものではない。
優れた人材が優れた組織を作るのである。
経営するものにとって,いかに組織を円滑にひっぱていくかが手腕である。
Go Site!! オペレーティングについて
適材適所という言葉がある。
つまり,人でなければできない仕事と機械化できる仕事をはっきり分けることである。
なるべく,システムを構築して人には患者さんとのコミュニケーションを十分とれるようにするべきである。
Go Site!! チェーン化の問題点
大手を中心にチェーン化が進んでいる。
チェーン化は経営安定の手段の一つだ。
しかし、チェーン化は諸刃の剣である。
調剤薬局の現状

医薬分業といわれているが日本型分業スタイルはマンツーマン方式が主流である。

日本薬剤師会は面分業を推進しているが実際の分業にはマンツーマン方式が有効である。

ドラックストアの中には店舗内に調剤施設を作っている所も多いが先行投資の意味合いもおおい。

分業がもっと進めば有効かもしれないが現状では在庫負担の方が重い。

昔から薬局を経営している薬剤師の方はドラックストアやスーパーなどに客を奪われ調剤に活路を見いだそうとしている。

しかし,そういう所に医療機関が処方箋を出したがらない。なぜなら,薬剤師として信用していないからである。

某地域では,ある広域病院が処方箋を出すのを中止した。

この病院にとって大きな決断である。理由は簡単,備蓄の不備や調剤ミスが多発したからである。

これは,その地域の薬剤師の意識レベルの問題だろう。

松本先生から貴重なご意見をいただきました。
医薬分業の問題でしばしば問題になる点は面分業か1対1の点分業かですが 初めに面分業ありきではなく、やはり点で1対1の対応から始めないとうまく行か ないでしょう。

点が集積されて面になるわけですが、点がそろうのを待っていても なかなか面になるほどは集まりません。

変革の時には暴力的(強引)なこともしな いと変化は訪れないと思 います。

この私の住んでいる地域の分業はある程度の部分は私が暴力的(強引)に分業の開始を早めてしまいました。

当時の薬剤師会の幹部の方が地区の薬剤師会という立場で地域の医師会病院の分業を要求さ れました。(一般の薬剤師は時期尚早と考えていたようですが、幹部の方々が何か にとりつかれたように急がれたのが印象に残っています。国から補助金のようなも のが交付されるというような噂も耳にしましたが、確証はありません。) とても体制が十分ではないと判断しましたが、(処方する医師から見ると不適切な 薬局が多く見られ、私としては困ったなと思っていました。

(患者さんのプライバシーを守るという守秘義務の存在を知らない薬剤師や、どの ような点が守秘義務の範囲にはいるかを知らない薬剤師、調剤中に床に落とした錠 剤を素手で拾って分包機に入れてしまう、その手が調剤室の中でタバコを吸ってい て、手洗いもしないで調剤に取りかかってしまう等々です。)

実質の準備期間は3ヶ月ぐらいだったのでしょう。

めちゃくちゃなままで開始と なりました。

しかし地域の医師会病院からは1日に30枚くらいしか処方箋が出な いために、大混乱という事態にはなりませんでした。

1年ほど前から380床の赤 十字病院が院外処方に全面移行しましたので、それからが大変だったようです。

畑野先生からも貴重なご意見をいただきました。
 当方は何分田舎で、町に2つ薬局がありますが、「ザンタック て何?」とか、「体の調子が悪いのですが、往診してもらえませんか? うちの薬は飲んでいません。何がいいのかわからないので」なんて 言われると、怖くて処方箋を書く気になれません。

処方箋のオーダーとうりに調剤すれば素人でもできる。

調剤することはプロとしてその調剤に対して全責任を持つということだ。

なあなあでは済まされない。

分業することは医師,医療機関にとって大きな選択だ。

多くのジャーナルに分業に対するメリット,デメリットが書かれている。

簡単に書くと

メリット

1.薬仕入れ値交渉の軽減

2.薬剤の在庫管理の軽減

3.医薬品購入資金計画よりの解放

4.医療機関持ち出しの消費税の軽減

5.薬剤師求人・人事労務管理の軽減

6.医事課の日常業務・請求業務の簡素化

7.外来会計・投薬待ち等の混雑緩和

8.薬剤師の病棟活動が実現

9.包括点数の場合、薬の内容、量などを気にすることなく処方できる

デメリット

1.患者の負担増

2.患者の二重手間

よく聞くのは”患者数が減るのではないか?”

”他の医療機関に患者を奪われるのではないか?”

このことは既に25%の分業が進み,多くの事例がでている。

デメリット面では患者の負担増・二重手間であるが、このデメリットにより患者がドラスティックに減ったという事例は聞いたことがない。

松本先生から貴重なご意見をいただきました。
昨年2月に近くの医師会で医薬分業に関する講演を依頼され7年間の経験という 題で話をさせていただきました。

私の経験では患者は減るどころか増えてしまい ました。患者さんが増えて困っています。

医療のクオリティを保つことに苦心して います。1人の患者さんに かける時間が減ったことが原因です。

平成2年12月に分業開始しましたので平成 2年のレセプト枚数を100とすると平成3年は100、平成4年は110、平成 5年は115、平成6年は111、平成7年は118、平成8年は111、平成9 年は118と全く落ちていません。ちなみに分業前の平成元年が100,昭和63 年が100、昭和62年が95でした。

苦情処理や質問などに追われるのは最初の数週間だけという事例がほとんどである。

医薬分業で服薬指導薬歴管理が実施され、安全な投薬が行われる事をきちんと説明すれば、納得していただける。

次に受けてである調剤薬局の問題である。

知り合いに薬剤師がいれば開局は可能である

しかし,多くの医療機関は信頼のある薬剤師を知らない。 パートナー選びは重要だ。

櫻井先生からも貴重なご意見をいただきました
 これまで、20人ほどの薬局が分業を勧めに来た。

だが、経営上のメリットだけが強調され、中には露骨にリべートを提示する人も。

「そういう薬局は論外ですが、患者さんの負担増に見合うように、当クリニック以上のサービスと情報提供に取り組んでくれるのなら考えてもいい、と言うとだれも2度とは来なかった」。

もっとも患者のセルフケア支援や、服薬指導に先進的に取り組んでいる薬剤師の友人がいないわけではない。

だが、残念ながらほとんどが遠方。

周辺に信頼してパートナーを組むべき人物をまだ見いだせないでいる。

結局、患者の立場に立つと院外処方のメリットを考えてもなお、できない理由が現時点では上回っているという。

「なぜ薬剤師さんたちは、われわれにも病名を教えろと主張しないのか。病名も知らずに正確な服薬指導ができるのか」「なぜ薬剤師さんはもっと患者の立場で医者から情報をとろうとしないのか。なぜ医者に遠慮するのか」「専門家同士の連携ならお互いの向止が可能な関係が築けるはずだ。


HPからの引用許可を得ました。文節を変えてあります。

処方箋を出すということは患者さんに手間を強いる行為だ。

その行為にたいして十分なサービスを提供できなければ患者さんを満足できない。

小売を中心に行っている企業は,利益がでなければ撤退する危険性を持っている。

また,会社を運営するのに経費部分が多いのでサービス低下の危険性もある。


熊本の橋本先生から都会ではいいかもしれませんが田舎ではインフラが整っていないので院外になかなか出せません。というご意見がありました。品揃えの豊富な薬局でなければ患者さんや医療機関の満足は得られません。


薬価について

よくマスコミで薬価についての報道がなされるが,ここに書かれているように医療機関ではPOについては限界にきている。

高価な医薬品を使うと負担が患者に回ってしまう。

購入薬価差10%なら実質薬価差は5%でしかない。5%というのは米や酒のディスカウント商品の価格である。

通例ではGMSなら26%,DSなら19%,安売りDRUGで16%というように適正ではない。

どうして,このようなことになってしまうのか?

実はすべてここに書いたようなことである。

医療行政の圧縮から企業の利益を確保するため卸に対してC価設定(卸におろす価格を統一すること。 このことによって薬価改定時に値下げ幅を圧縮する。)する。

卸は人介戦術的な業種であり,リストラや経営合理化が進んでいないため,多大な経費を必要とする。

そうすると,医療機関に届けられる価格は低下してしまう。これは業界の慣習でありどうしようもない。

やれる手段は卸に見積を出させるしかないがメーカーはエリア制(担当者が地域ごと配属されている)を採っているために大差はない。

医療機関はどの様に手を打つか?メーカー直販を採用した方がいい。

これは,中間物流がないからである。

多くはゾロと呼ばれるメーカーで薬価もやすい。

患者負担も少ない。しかし問題もある。

処方権は医師にあるので医療機関の了解がなければならない。

また,ゾロ品を嫌う医師もいる。ここの問題を解決しなければいけない。

最近,いろいろな先生からメールをいただくが,薬価改定で急激に処方箋を出していただける医療機関が増えているようだ。

実際、薬価差がない状態になってしまった今では、今までどうりの経営をしている調剤薬局が医療機関に分業解消を申し入れられて困っているという医療機関も出てきているようだ。

一度処方箋を受け取る意志を表示したなら継続させるための経営努力を薬局は行うべきである。 分業の主役は患者さんだということを忘れてはならない。

一般医薬品の取り扱いについて

薬局を開設するのに必ず一般用医薬品を取り扱わなければならないことになっている。

多くの調剤専門薬局は数種類を置くだけにすぎない。

これは,医療機関に遠慮しているからである。

実際のところはどうであろう?

実際は競合しない。

客層が違うからである。

しかし,物的な問題もある。

どの様なアイテムを揃えるか?である

たとえば調剤専門薬局の一日の処方箋枚数は80枚くらいだと仮定すると月間1800枚診療科によって違うが平均7日処方として500人位となる。

これは,超小商圏である。

このことから,多くのアイテムを揃える必要がない。

また,品揃えの面から大手ドラックストアに勝てるわけない。

各カテゴリーのトップブランドのみで十分である。特にマスコミ品は取り扱う方がよい。

しかし,あまりアイテムが多いと在庫管理の面でPOSを導入しなければならないので注意をしなければならない。

ここで,総務庁統計局の12月データが入手できた。

項目金額前年同月比構成比
総計13410円110.9%100%
医薬品2276円105.5%16.9%
医療用品2857円94.9%21.3%
保健医療サービス7617円122.1%56.8%
健康保持659円96.4%4.9%
一家庭あたりの医薬関連の出費データ

医療費の自己負担増が全体の金額を押し上げている。

薬業界について

卸業のほとんどは医専,薬専という2つの事業部が存在している。

薬価制度によりほとんどの卸業は医専に売上のほとんどを依存してきました。

しかし,最近の薬価の下落,メーカーのC価戦略により収益性の悪化が問題視されてきました。

さらに,武田の都道府県1卸制が長らく続いたため,競争するノウハウが磨かれてきませんでした。

しかし,スズケン等のM&A戦略によりこの垣根が壊され,戦国時代となりました。

薬業界は今まで薬価という保護されてきたため,競争ということが起きていなかった。

市場は地方区から全国区に変わってしまった。そうなると取扱高が勝負となる。

200億あっても安心はできないだろう。将来ベスト10に入っていない卸は淘汰される。

メーカーも同じである。海外製薬メーカーのパテント商品を販売しているところは危険である。

外資系はシビアである。日本の薬業界の慣習は通用しない。

また,自社開発商品がないメーカーは苦しい。

一時期,商品開発には長い時間と労働力を必要としてきたが,今はスクリーニングも機械化がすすみ短時間で合成が可能となった。(イメージ的には白衣を着て試験管を振っている姿を思いがちだが)

開発時間が短ければ短いほど承認期間も短縮でき利益を確保できる。

薬業界は不思議な世界だ。

通常、商品の価格は企業努力により価格は低下する。

たとえば、洗剤とか紙などは世界各国に比べても日本の価格は安い。

消費者物価が毎年、あがっているのにかかわらず価格は低下している。

コンピューターの世界でも機能は上がっているのに価格は低下している。

しかし、薬業界はただ原価を上げるだけである。

一般消費者の医薬品購入金額は年々増加しているが、これは購入頻度が上げっているわけではない。

原価の上昇が売価の上昇を伴うのである。

個数ベースとしたら同じか低下している。

これが慣習なのか、不思議な世界である。

こんなことをしているから海外の製薬会社との格差が開いてしまうのである。

健康保険法改定について

平成9年9月に健康保険法改定が施行されました。

多くの医療機関では対応に大変だったと思います。

かなりの医療機関では患者数が減少したと聞きます。

平均20%くらいだったと思いますが,一般企業でしたら倒産の危機的な状況です。

私が行った病院では自己負担による説明が張り紙されていましたが,自己負担増は医療機関に入るのではないという主旨でした。

マスコミであれほど啓蒙されているのにもかかわらず窓口でのクレームが多いのかなと思われます。

過去の小売の例でも消費税実施のときは実施月は売上は減ります。

そのあと,徐々に回復しますからあまりあわてない方がよいでしょう。

また,こういうときは将来の患者増へのチャンスです。

また,自己負担についても結構いい加減でこちらにあらましが書かれています。

205円ルールをうまく使うと負担が軽減されます。

おそらく,また改訂されますが現状ではこのルールを利用するべきでしょう。

具体的には

コンプリアンスを統一する。

ジェニックを使う。

粉剤を使う。

などあげられます。

ジェネリック品の効きが悪いという意見を多く聞きますが、ジェネリックメーカー数社に質問のメールを送ってみました。

その中で沢井製薬様が最初に回答を寄せてくれました。

ありがとうございます。メール内容をそのまま掲示します。

なお、先方の許可は得ております。

新薬(先発品)の特許期間が満了しますと、ジェネリックの製造承認申請が可能 となります。

この申請用資料として、(1)安定性試験データ、(2)生物学的同等性試験データが必要で、先発品と安定性や服用後の血中濃度が同等であることを証明しなければなりません。

このため、ジェネリックメーカーは鋭意検討して、(1)、(2)が同等になるよう な試作品を製造し、データをとります。

弊社の場合は、先発品よりむしろ安定性が良いこともありますし、苦味や痛みをなくすような製剤工夫も行っております。

厚生省は、これら(1)(2)のデータを審査した結果問題がなければ承認をおろしますので、承認されたジェネリックは先発品と同等であることが認められたものです。

実際、同じ成分が同じ血中濃度を示しているのですから、効能・効果は先発品と全く同じであるはずです。

ジェネリックは、先発品の薬価に比較して2〜6割安くなっています。

新薬の開発費が不要な分だけコストが安く製造できるからです。

良質のジェネリックは、患者さんの薬剤費負担を軽減するだけでなく、国の薬剤費負担をも軽減します。

アメリカでは、数量ベースでジェネリックの使用は約50%を占めており、ドイツにいたっては65%を占めています。

日本では、まだジェネリックの認知度が低いこともあり、市場は小さいですが、将来 はジェネリックが広まっていくことが期待されます。

また、輸入原材料商社のコーア商事様よりもご意見をいただきました。

弊社では医薬品原料を海外より輸入して、国内のジェネリックメーカーへ供給して おります。

ジェネリックの薬は先発品に比べて効果が悪いとの事ですが、医薬品原料に関しては、後発品といえど品質、特に純度は決っして先発品より劣る事はないと思います。

むしろ、新しい技術により合理的に製造されているものが多く、先発メーカーの旧 式な製法による製品よりむしろ品質の優れている原料も多いと思われます。

又、ジェネリックの製品を発売するには、先発品との同等性のデーターを提出する ことを厚生省により義務ずけられております。

従いまして、どうか後発品の薬は先発より劣るとの先入観をお持ちにならない様先 生にも御伝い下さい。

遅くなりましたがエルメッド エーザイ(株)企画部 熊本 八重様よりも回答をいただきました。

弊社ホームページのご利用ありがとうございます。

ジェネリック薬に対する不信感というのは「効きが悪い」だけでなく「効きすぎる」ということからも来ていると思われます。

最近では、そのようなジェネリック・メーカーはほとんど無くなったように感じられますが、やはり1度でも、「そのままの形で便中に出てきた」とか「副作用が出過ぎた」などの経験をされたり、お話に聞いたりすれば、ジェネリック薬への不信感が生まれるのは仕方が無いことかと思われます(それで、全てのジェネリック・メーカーに対して不信感を抱かれるのは悲しいですが)。

ところで、同じ成分の薬なのに、なぜ「効き」の違いが出てきてしまうかといいますと、それは製剤の処方設計が異なるからです。

原薬の粒子径や添加剤の違いにより「溶出」が異なり、生物学的同等性に相違が生じます。

厚生省に認可を受ける段階では、先発品(ブランド品)と同等のデータが提出されることによって、「同等 性」が認められており、「同じ」薬なのです。

しかし、その後の生産体制に問題があって、品質のバラつきが出てくるために、「生物学的同等性」の異なる薬が市場に登場してしまうようです。

厚生省は現在、ジェネリック薬の品質について、溶出試験を規格にとりいれるための再評価を行っています。

一度持ってしまった不信感というのは、取り除くのはとても困難だと思われます。

医師も忙しいために、ブランド品とジェネリック品の品質を十分に検討する時間はなかなか取れないのかもしれません。

しかし、医療費(薬剤費)の軽減にはジェネリック薬は欠かせないものだと思います。

そのためには、先生のような薬剤師の方々による医師への働きかけが必要なのだと思います。

アメリカにおいても、現在のようにジェネリック薬が普及するまでには15年の月日を要したと、何かの本で読みました。

今回のこの文章が、先生の疑問に対する回答になっていればと思います。

また、御質問があれば、お問い合わせ下さい。

できる限りお応えさせて頂きたいと存じます。

国が社会保険制度を圧縮することは国民に苦を強いる悪政です。

私が考えるに病気にかからない為の予防医学に保険適応すれば医療費の総額は減っていくと思われる。

車でも普段のメンテナンスをすれば寿命ものびるし,費用もかからない。

もっと,政府は先を読んで行動してほしい。小手先だけの手法は負担が増すばかりです。

経営概念

経営概念がなければ調剤薬局として地域に貢献することができない。

  1. ニーズを的確に捉えること。

    企業は世の中のニーズに答えることによって成長し続ける。

  2. 明確な企業理念をもつ。

    志を高く保ち実行することが成長の第一歩である。 強い意志を持った創業者の企業理念は企業成長の核となる。

  3. 生産性の追求に徹する

    事業の生産性の追求のための資金投下は無謀な事業拡大のための資金投下と異なった側面をもち飛躍の鍵となる。 大企業は市場が大きく成長してくると資金や技術で参入してくる。小企業にとってたいへんな試練である。現状のサービスから離れて市場を開拓することは,危険である。既存の市場の延長線上にある独自の市場を開拓するべきである。

  4. 顧客は決して満足しない。

    一度手にしたサービスはそのときは満足しても次にはそれ以上の物を求める。 その要望に追従しなければ,より発想が豊かで才能のある企業が出現する。逆を言えば常にチャンスは存在する。

  5. 常にアピールする。

    顧客に忘れられたら企業は終わりである。

  6. 常に目標は高く。

    目標をもたず,過去の延長で活動する限り成長はない。

  7. 対応は迅速に行う。

    問題に対して丁寧に対応していくことでサービスが高度化していく。

オペレーティングについて
調剤薬局は店舗です。

実際,調剤薬局は10坪あれば開局できる。

しかし,これは最低限の広さである。

調剤室は法律で規定されている面積を確保しなければならないが,待合室,スタッフの休憩室(事務所)などが必要となる。

ドラックストアのように150坪や300坪のフォーマットは必要ないが,ドラックストアへの導入の場合注意が必要である。

ドラックストアの中に調剤部門を併設している店舗があるが成功した例がない。

これはアメリカの店舗は店内の一番奥に調剤部門を設置してるのを真似して作った例である。よくあるドラックセミナーでアメリカ視察を行った経営者に多いタイプ。

企業は調剤待ちの時間で店内を回遊させたいのであるが,患者側の心理は早く薬をもらって家に帰りたいのである。

アメリカと同じフォーマットで日本では成功しない。どうしても併設したい企業は専用の入り口を別にもうけなければならない。

私が思うに理想的な店舗はCVSだとおもわれる。

だだし,そのままのゾーニングは使えない。もちろん,コンビニエンスドラックを行う方は別だが 店舗面積が適応するということである。

在庫問題について

薬の在庫は1錠単価が高くロットも最低100錠である。

上記で薬価問題を述べたように非常に原価に近くなっている。

取り扱うアイテム数にもよるが、内科対応だとかなりの種類をそろえなければならない。

多くの薬局では備蓄問題を最初に上げるところが多い。

マンツーマン方式だと効率がいいがおよそ20回転ぐらいである。

これは平均粗利がおよそ18%ぐらいが目安である。

これ以下だと在庫過多ということになる。

このことをブレイクダウンするといかに、回転率を上げるかが経営の鍵となる。

昔は10000錠買うと値引率が大きくなったが現在では期待できない。

むしろ,必要な量を必要な時仕入ることが大事である。

たとえば仕入額が荒利額を超えてしまえば赤字である。

多くは月末に近くなると在庫を押さえるが,これはどんぶり勘定以外何者でもない。

経営から見ると赤点である。

最低でも週在庫や単品管理をしなければいつまでたっても改善されない。

現在,薬卸は毎日,配達してくれるところが多いが,配送コストを換算すると赤字である。

薬卸にとって実際は苦痛なはずだ。

実際,週1〜2回の注文にすると卸にとってメリットが出てくる。

配送コストを削減できるからである。

コストがかからない取引先は,さまざまな卸が取引したがる。

選択の余地が広がるのである。

さらに,孤立しやすい調剤薬局にもさまざまな情報が集まるであろう。

レセコンの利用

まいど日記−レセコン−

どの調剤薬局でも当然レセコンは導入している。

三洋とか日立とかのレセコンが多いと思う。

入力するということはその行為に対して人時がかかるということです。

せっかくデータを入力するのですから最大限利用しなくては意味がない。 デジタルデータは後で再利用や分析が可能です。


岡山県の飛岡先生の電子カルテは勉強になります。 デジタル化によって作業が合理的になります。

1.レセプト処理機能

2.在庫管理機能

3.処方チェック機能

4.副作用表示機能

5.顧客管理機能

6.自動発注機能

7.作業スケジューリング機能

雇用の問題

処方チェックを含めて2人の薬剤師,事務員が必要

これからの保険行政が不明なため,年棒制を導入しなければならない

取引先の選定

医療機関の取引先を引き継ぐのが妥当。

決済は通例,90日サイトが多いが120日サイトもある。

経営が安定してきたらサイト期間を短くするのが取引先の協力を得られやすい。

顧客管理

これが,一番重要。

調剤薬局は小商圏のため,サポート部門を強化することが経営の安定化を招く。

患者さんの満足

患者さんの満足がなければ分業する意味もない。

患者さんは,その医師についている。

医師に対して不信感をあおる言動は慎まなければならない。

患者に対しての薬に対する質疑応答はあらかじめ医師の承諾を得ておかないとトラブルが発生する。

チェーン化の問題点

経営を安定化させるためにチェーン化は必要である。

しかし、多くの調剤薬局はチェーン化しても10店ぐらいでそこから伸び悩んでしまう。

なぜなら、チェーン理論を無視して店舗をつくり、管理面でお手上げ状態になってしまうのである。

チェーンストアはアメリカの企業の得意とするところである。

たとえば、マクドナルドやセブンイレブン(今は伊藤さんのグループになりましたが)などが世界を代表するチェーンストアです。

アメリカの企業は真っ先に標準化を考える。

標準化された店舗は設計や建築費用によけいな経費がかからなく、どこでも同じサービスが提供できるのが特徴である。

だから、アメリカでは200店舗とかが可能なのである。

多くの店舗がチェーン化するときに一番の問題は標準化という概念の認識である。

どの業界でもそうだが特に薬業界では認識が甘い。

薬局長の裁定によりすべてが、なあなあで決められていたことの歪みである。

やはり、人間は今までやってきたことを変えるとなると抵抗があるものである。

これは当たり前のことである。

だから、規模ができるだけ小さいときに移行するべきである。

できれば、開業当初から進めることが大切である。

卒業したての薬剤師さんと話をすると新しいことを創造する意識が薄いのかなと思う人が多い。

個人の偏見かもしれないが友人に聞くと彼の弟も同じだという。

個体数が少ないのではっきり言えないが、決められたことをルーチンどうりにこなすのは非常に優秀だ。

年配の人にいわせると”だめだ”とか”やる気がない”いわれそうだが世代の違いは精神論では変えられない。

決め事をしっかりつくり、文章にし若い人が働きやすい環境を作ることが優秀な人材を集めることなのかなと最近、思うことである。

最近、景気が悪いといわれるが薬剤師の求人は増加している。

分業による薬剤師の職場の増加、ドラックストアの増加による求人によるものである。

都会では余っているらしいが、地方では不足が慢性化している。

薬学部が多い東京や薬学部がある地方では比較的求人は楽そうであるが、それ以外のところではレート自体が上がっている。

パートタイムでも一般事務の3〜4倍は並みである。

よく調剤薬局がチェーンかするときにドミナント化を行う。

やはり、近くに店舗があるということは在庫面で融通が利くし経営者が管理しやすいという利点がある。

しかし、ドミナント化をしすぎるとその地区の薬剤師が枯渇してしまう。

できれば、自宅から近い職場がいいのが普通である。

しかし、店舗同士が遠いと経営者の目が届きにくくなる。

信頼をおけるものを育てるかもっと別のカーネルを組み立てることが必要である。

本稿は,常に修正して更新しております。この企画に参加してくださる方は,遠慮なく電子メールまたはフォームを送ってください。 但し,建設的なご意見,ご批判ををお願いします。